[편집장 Focus] 2024년도 병원경영과 의료정책방향 - 3

2024년 병원경영의 혼란, 어떻게 극복할 것인가?

 

성만석엘리오컴퍼니 대표는 이번 연수교육에서 ‘2024년 병원경영의 대위기, 어떻게 극복할 것인가?’를 발표하며, 병원 내 의사 이동과 관련된 문제와 대응방안, 병원의 주 진료권, 연령별 분포와 대응전략, 병원의 진료패턴과 적정 진료에 대한 시각변화, 지방 병원의 경쟁력 강화와 대응전략, 의사 호봉제등 다각도로 분석하여 그에 따른 대책마련 및 강구책을 제시했다. 이에 대한 내용은 다음과 같다.

 

『헬스케어는 미래에 각광을 받을 영역이며, 삼성의 고(故) 이건희 회장은 앞으로 헬스케어, 바이오 에너지 시대로 압축된다고 말한 바 있다. 경제 성장이 계속 위축되고 있는 가운데 의료 수가 인상률에 대해서는 앞으로 더 기대할 바가 없을 것이다. 왜냐하면 수가 인상률보다 물가 인상률이 더 높기 때문이다.

 

다만, 최근에 정부에서 발표한 필수 의료 혁신 전략에 대해서는 좀 임팩트가 있을 것 같다. 수가 개편도 마찬가지다. 수가 개편을 보면 중증도가 높거나 수술, 시술, 검사 등의 액티비티 중심의 비중이 높은 병원들이 유리한 구조로 바뀔 것이다. 대학병원 같은 경우, 중증도가 한 36%, 70%를 넘어가면 수가 개편 효과가 나타나기 시작한다. 그리고 그 외의 중소병원은 수가개편효과가 좋은 것보다는 안 좋은 영향이 높을 가능성이 크다. 종합병원 중에는 수익이 한 2.3% 포인트가 줄어들 것이며, 대학병원에는 포인트가 늘어날 것으로 본다.

 

지금 이러한 것들을 준비해야 하는데, 대학병원에는 의료전달체계를 위해서 경증을 어떻게 셔플링할지에 대한 고민이 필요하고, 중소병원도 활동기준을 어떻게 갈 것인가에 대해 생각해야 할 때다. 재정이 어려우면 당연히 수가가 위축될 수밖에 없다. 그리고 공공의료나 정책적인 방향에 따른 예산 말고 보편적으로 주어지는 수가에 대해서는 더욱더 빠르게 전개될 것이다. 그런 가운데 병원 관점과 수요 관점에서 보면, 병원은 의사를 계속 필요로 한다.

 

이제 의료비의 화두는 ‘의사’다. 더 들어가서 보면, ‘의사를 어떻게 유치할 것인지’가 관건이다. 지금 중요한 것은 의사의 이동과 관련돼서 병원들이 휘청이고 있다는 것이다. 큰 병원과 작은 병원의 예외가 없다. 그런데 여기서 문제는 큰 병원, 작은 병원 할 것 없이 이른바 치킨게임(어느 한쪽이 양보하지 않을 경우 양쪽이 모두 파국으로 치닫게 되는 극단적인 게임이론) 빠지게 될 가능성이 크다는 점이다.

 

그 이유를 보면, 현재 의원이 가장 많고 빠른 속도로 늘어나고 있는 상황이다. 개원이 상대적으로 좋은 시기가 되고 있는 셈이다. 이러다 보니 대학병원이나 중소병원에 근무하는 의사에 대한 수급이 점점 더 어려워지고 있으며, 앞으로 수요는 계속 또 늘어날 것이다. 이와 함께 늘어나는 고령화에 대해서도 두려움을 이야기하고 있다.

 

특히 고령화에 대한 문제, 저출산에 대한 문제, 그 다음에 인구가 줄어드는 문제, 이것은 우리나라를 비롯한 몇몇 나라의 문제다. 앞으로 전 세계 인구는 엄청나게 늘어날 전망이다. 전 세계 인구는 아마도 2040년까지 90억까지 늘어날 것으로 예측된다. 하지만 우리나라 인구는 현재 5,180만인데, 2040년이 되면 4,775만까지 줄어들 것으로 보고 있다.

 

여기서 더 심각한 문제는 현재 5천만 인구 중에 지금 40%가 서울 수도권에 모여 살고 있다. 그런데 2040년이 되면, 서울 수도권에 모여드는 인구가 60%, 즉 3천만 명이 될 것이라는 분석이다. 이렇게 되면, 지방이나 혹은 수도권을 벗어난 지역에 있는 병원들은 의료진 수급이 더욱 어려워질 수밖에 없다. 그럼에도 불구하고, 노인 인구가 늘어남에 따른 의료기관 수요가 아주 빠른 속도로 늘고 있는 것에 주목할 필요가 있다. 똑같은 인구 한 명이라 할지라도 65세 미만이 병원을 한 번 갈 때, 65세 이상은 세 번을 가게 된다. 결국병원의 입장에서 보면, 이제는 인구 10만 명당 병상수는 중요하지 않다. 오히려 인구에 있어서도 그 병원이 위치한 주진료권의 연령별 분포를 봐야 한다는 분석이다. 그래서 그 주진료권에 있는 인구 구성에서 연령대별로 고령화 인구가 얼마나 많은지가 중요하다. 그렇게 되면, 내원 빈도가 올라갈 수밖에 없다.

 

현재 요양병원이나 재활 예방의학도 계속 발달하고 있다. 요양병원은 유지 및 재활이다. 단순히 치료가 아니라 더 이상 나빠지지 않게 유지하거나 혹은 집에서 케어하는 게 어려우니 잠깐 봐주는 수용 재활이다. 이로 이해 정부에서 회복기 재활 시범 사업을 실시했다. 앞으로는 회복기 재활이 분명히 분화되어서 나올 것이다. 그래서 의료에 관련된 전달 체계가 세분화될 것으로 본다.

 

 

 

또 앞으로 크게 될 의학이 디지털 헬스케어다. 디지털 치료제를 개발하는 업체들을 대기업들이나 다국적 기업들이 인수하고 있는 상황에서 결국 이 영역에는 의사들을 필요로 할 수밖에 없다. 현재 의사 중에 헬스케어 영역으로 간이들이 많다. 그만큼 앞으로 더의사를 구하기 더 힘들어질 것이다. 특히 수요가 늘어나고 새로운 디지털 헬스케어 등을 차치하더라도 전통적인 의료기관이 해야 되는 역할에서 필요한 의사 수는 부족할 수밖에 없다. 더욱이 몇 개 대학에서 평균 급여를 살펴보면, 조교수일 때 개원가 의사의 48%, 부교수일 때 55.7%, 교수일 때는 71.8%를 받고 있다. 역으로 교수든, 부교수든, 교수든 모두 개원가의 연봉에 많이 미치지 못한다는 설명이다. 이렇게 하다 보니 대학병원에 있는 교수님들의 이탈 현상이 나타나고 가시화되기 시작했다.

 

이런 상황에서 중소병원 입장에서는 할 수 있는 전략이 무엇일까? 중소병원에서 할 수 있는 제일 직관적인 전략은, 보상을 더 해주는 것이다. 그러면 대학병원에 계신 의사들의 회복도는 어떻게 될까? 이탈은 더 커질 것이다. 더구나 젊은 교수들 이른바 MZ세대에 걸쳐 있는 교수, 젊은 의사들은 예전 의사들이 생각하는 미션이나 소명, 사명감보다는 심리적이고 합리적인 부분에 초점을 둔다.

 

그래서 MZ세대들을 이해하기 어렵다고들 말한다. 아니 이해할 수 없다. 그들은 그냥 외국인이라고 생각하면 된다. 진짜 사실 외국인이라고 볼 수 있다. 지금의 우리가 태어나고 자랐을 때는 후진국 내지는 개발도상국 시대였지만, 지금 MZ는 선진국에서 태어난 사람들이기 때문이다.

 

그래서 지금 중소기업 의료진들도 이와 관련돼서 급여를 더 올릴 수밖에 없다. 급여를 더 올리게 되면, 대학병원 이탈이 더 일어날 것이다. 현재 호봉제로 주로 이루어지고 있다. 조교수, 부교수, 교수로 올라갈수록 개원가 대비 4.48%에서 71.8% 급여가 올라가게 된다. 그런데 분석해 보면, 가장 성과가 활발하고 좋은 때는 부교수, 그다음이 조교수, 그다음이 교수다. 물론 개인에 따라서 다른데 직급별 평균은 그러하다. 역으로 봤을 때, 조교수 즉, 방금 외국인 세대에 있는 젊은 교수들이 들어와서 자기는 일을 열심히 하는 반면, 월급이 시원찮다고 느낄 때 바로 다른 의사 결정할 수 있다는 것이다. 그만큼 그에 대한 보상을 받길 원한다.

 

그래서 이제는 근속 연수가 올라가면서 보상이 따라가는 구조를 바꾸지 않으면 어려워질 것이다. 어떤 병원은 호봉을 받을 수 없으니까 특정 의사를 위한 별도의 수당을 만들게 되는 것이다. 이렇게 되면 시간이 지날수록 악순환이 된다. 또한 국립대병원 의사 2명 중의 1명은 2년 뒤에 퇴사한다고 실제로 통계가 나와있다. 정말로 심각해진 것이라 할 수 있다. 이런 가운데 지방 소재에 있는 임상의학과나 영상의학과 등 의사 수급이 특별히 어려운 과들의 이동이 심하다 보니 인건비 비율이 아주 많이 올라가고 있다.

 

호봉제 문제가 큰 이유는 모 대학에서 교수님이 퇴사할 경우, 대체로 연봉이 2억 4천 정도가 된다. 예를 들어, 2개월 동안 근무를 하는데 교육청에서 의사를 못 구한 것이다. 결국 계속 못 구해지니 이 교수님을 진료교수로 재임용할 수밖에 없다. 진료 교수 같은 경우, 정규 트랙이 아닌 경우에는 보상이 거의 1억 이상 차이가 난다. 보통 2억 2천 하시던 분이 4억 4천에 재계약을 하는 것이다. 그만큼 호봉제를 바꾸지 않으면 심각해진다.

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이러한 위기 상황에서 첫 번째로 할 것은, 병원에 대한 발전 계획을 점검해야 한다. 거창한 것이 아닌, 이번 ‘2024년도 얼마나 남았나?’, ‘여러분의 병원, 여러분의 부서, 여러분 팀의 올해 계획은 무엇인가?’, ‘상반기의 계획은 무엇인가?’,‘그리고 어떤 병원이 될 것인가?’ 등에 대한 구체적인 안을 제시해 보는 것이다. 그에 따른 시뮬레이션을 미리 생각해 보고 답을 찾아나가야 할 것이다.

 

또한 지방이라서 안된다는 생각은 버려야 할 것이다. 한 예로, 일본에서 일본의 3대 사립대병원경영진들에게 경영면에서 본받을 만한 병원이 어디였냐고 물었더니, 이 세 병원의 경영진이 공통적으로 대답한 곳이 일본의 ‘가메다병원’이었다.‘가메다병원’이 위치해 있는 지역의 둘레를 보면, 산림 지역 및 농경지가 80%를 둘러싸고 있다. 둘레의 80%가 병원이 아니다. 그냥 해변가에 건물하나가 있는 것이다. 무려 동경에서 신칸센을 타고 2시간 넘게 가야 하는 거리이다. 그럼에도 불구하고, 이곳은 많은 환자들이 모여들고 있으며, 일본의 관상동맥 우회술에 능통한 의사가 이곳에서 수련받은 만큼 특정 영역에서 상당한 인정을 받고 있다.

 

이와 비슷한 병원이 우리나라에도 있는데, 바로 화순전남대병원이다. 정말 병원이 논밭 한가운데 있다. 지금은 신도시로 개발되어 있지만, 처음에는 논밭밖에 없어서 다들 의아해했다. 전남대병원에서는 화순본원이 암전문 병원으로 나가도록 컨셉을 잡았다. 일반적으로 대학병원에서는 그런 전략을 짜기가 쉽지 않은데, 이곳은 그렇게 시작해서 발전한 곳이다. 그만큼 암 환자는 암 환자나 가족이 하루라도 빨리 처치를 해주는 것이 중요하지, 병원이 크고 수도권에 있어야 한다는 점이 중요하지 않다. 그래서 발전한 것이다. 화순이 먼저 시작하고 현재 칠곡이나 양산, 부산 등 지방에 있는 국립대 병원의 분원들이 이러한 방향으로 전문화하고 있다.

 

최근 5년 동안의 암수술 건수를 보면, 2016년부터 2020년도까지 코로나바이러스를 제외하고 화순전남대 병원이 7위 안에 들었다. 정부가 말한필수의료혁신전략 중의 하나로 지방의 권역별로 빅4 병원과 같은 대형병원이 될 수 있도록 지원해 주겠다고 했는데, 그건 현실적으로 불가능할뿐더러 그렇게 하는 게 과연 맞는지 의문이다. 이러한 결과가 말해주고 있기 때문이다.

 

지방과 서울의 의료장비와 의사 수준의 차이를 봤을 때도 전혀 다르지 않다는 사실을 알 수 있다. 단지 지방에서 잘하는 의사분들이 있음에도 불구하고 이를 병원에서 충분히 알리지 못한 것이 아쉬울 따름이다. 정부가 지방 의료 불균형을 해소하는 방법은, 지방에 있는 의료기관이나 의료진의 실력도 서울 및 수도권 못지않음을 알려주어야 하는데, 이러한 작업이 동반되고 있지 않다. 그래서 지방에 있는 의료기관은 우리 병원에 있는 의료진이 어떠한지를 계속 밖으로 드러내야 할 것이다.

그만큼 경쟁에서 살아남기 위해서는 모든 영역이 대학병원을 능가할 필요는 없지만, 특정 영역에서 능가하는 실력이 있어야 한다. 예를 들어, 병원 규모가 작다면, ‘예약하기가 편합니까?’,‘진료 대기 시간이 더 짧습니까?’,‘의료인이 친절한가요?’에 답할 수 있어야 할 것이다. 여기에 답하실 수 없다면, 개원가의 병원을 가야 할 이유가 뭐가 있을까 싶다. 그래서 그런 차원에서 ‘우리만의 경쟁력을 갖고 있는 영역을 찾아야 한다’라고 말할 수 있다.

 

두 번째는 성과급이다. 성과급에 대해 일본의 미라이공업사를 예로 들 수 있다. 이곳은 선풍기 앞에서 명함을 날려 제일 멀리 가는 사람을 승진시킨다. 이 말을 들을 때, 이게 뭐야?’라고 말할 수 있는데, 미라이에 있는 직원들은 퇴사율이 4% 이하다. 또한 이곳은 현재 이익률도 상당히 높고 임금피크제도 안 한다. 60세부터 70세까지는 임금 인상은 없지만, 60세와 같은 월급을 계속 지급한다. 이런 조치는 나이 든 직원을 내보냄으로써 생기는 생산성 향상보다 정년 보장으로 인한 충성도 향상이 더 크다는 생각 때문이다. 여기에 대해서 20년 후에 직원이 모두 60대만 남으면 어떻겠냐고 질문했을 때, 미라이공업사의 대표는 “그래도 어쩔 수 없다. 오래된 사람이 일을 잘하지 않겠나” 하며 응수했다고 한다.

 

특히 성과급 제도가 아무리 정교하다고 할지라도 의료진이나 성과급 대상이 되는 분들이 동의하지 않으면, 그 제도는 그냥 거기서 멈출 수밖에 없다. 제도가 약간 러프하다 할지라도 우리가 나가고자 하는 방향과 연계돼 있어 직관적이고 의료진이 공감한다면, 성공한 것이다. 그만큼 성과급 제도의 핵심은 커뮤니케이션이라고 할 수 있다.

 

세 번째는 진료 패턴의 적정화이다. 먼저 진료 패턴을 고려하고, 적정 진료에 대한 시각도 바꿔야 한다. 또한 병원의 양성화를 통해서 적법한 구조로 바꾸는 것이 매우 중요하고, 환자가 병원에 입원하게 되는 경로를 잘 지키는 것이 중요하다. 이는 의료진의 보상과 연계될 때 기대 효과가 증폭된다고 볼 수 있다.

 

마지막으로 비용절감 면에서 구매 프로세스를 재설계하는 것이다. 먼저 재료비 입찰 구조를 재설계하고 품목 선정과 참가자격, 정보공개 등을 개편하는 것이 중요하다. 유의할 점은 리베이트 등 음성화된 혜택 때문에 더 큰 규모의 정당한 이익이 유실될 수 있다는 점을 상기해야 할 것이다.』

 

다음 편에서 계속됩니다.

2024년도 병원경영과 의료정책방향 - 4

 

글, 취재. 박하나 편집장