환자들의 불편함을 지체 없이 해결하는데 집중하는 은성의료재단 (하)

사람을 향한 기술 혁신에 끊임없이 도전하는 구자성 이사장,
변화하는 미래의 흐름을 타고 초격차의 지속가능한 병원 완성할 것!

좋은강안병원 좌 신관, 우 본관

 

구자성 이사장의 경영 철학은 병원 공간 디자인에도 그대로 반영되어 있다. 그의 공간 전략은 ‘미적 통일성’과 ‘환자 편의성’ 사이의 균형을 찾는 과정에 가깝다. 개원 당시 개방형 로비라는 파격적 시도를 선보였던 좋은강안병원과, 10차례 증축을 거치며 역사성을 축적해 온 좋은문화병원은 이러한 철학이 집약된 결과물이다. 두 병원은 향후 재단의 공간 혁신을 확장해 나갈 중요한 출발점이 되고 있다.

 

그는 병원을 단순한 건축물이 아닌, 긴장한 환자를 배려하는 ‘심리적 완충지대’로 정의했다. 수직적 위압감을 주는 고층 구조보다 수평적으로 여유 있게 펼쳐진 공간을 지향하는 이유도 여기에 있다. 또한 물리적 여유가 확보될 때 환자는 심리적 안정감을 느낄 수 있다는 판단 역시 뒤따랐다.

 

이로 인해 현재 구자성 이사장은 접수부터 귀가까지의 ‘고객 여정(Customer Journey)’에서 단절과 혼란을 제거하는 ‘심리스(Seamless)’한 동선 설계에 집중하고 있다. 특히 고령 환자 증가라는 현실을 반영해 기존의 디자인 원칙을 유연하게 조정하고, 직관적 표지 시스템과 바닥 동선 안내를 도입하는 등 실용성을 강화했다. 이는 미학보다 환자의 실제 경험을 우선한 결정이었다.

 

그의 문제의식은 의료 서비스의 본질에 대한 재정의로도 이어진다. 구 이사장은 ‘친절’을 감정 표현이 아닌 ‘기능적 해결’로 해석했다. 밝은 미소보다 중요한 것은 환자가 직면한 문제를 즉시, 정확하게 해결하는 능력이라는 것이다.

 

“오늘날 환자들은 자신의 필요가 지체 없이 해결되는 경험을 친절로 인식합니다. 이동이 예측 가능하고, 안내가 직관적이며, 머무는 동안 불편함이 없는 환경. 우리는 이를 ‘해결 중심의 친절’이라 정의하고 있습니다.”

 

올해 구자성 이사장은 ‘초격차’를 목표에 둔 전략적 방향을 제시했다. 모든 영역에서 평균을 추구하기보다, 특정 진료 분야에서 압도적 경쟁력을 확보하겠다는 구상이다. 병원별 전략 진료 분야를 선정해 독보적 전문 센터로 육성하고, 여기에 AI 기반 기술을 접목해 의료진의 역량을 확장하는 구조적 혁신을 추진하고 있다. 그만큼 기술 도입 자체가 목적이 아니라, ‘사람의 역량을 증폭시키는 기술’이 핵심이라는 점을 분명히 했다.

 

또한 구자성 이사장은 경영인으로서의 결과보다는 과정이 주는 내면의 가치에 주목했다. 한때 누구보다 치열한 목표 지향적 성과주의자로 살았지만, 성취 뒤에 오는 피로감 대신 매일의 여정에서 의미를 찾은 것이다.

 

“목표는 달성되지 못할 수도 있고, 달성하는 순간 또 다른 고단한 목표가 시작되기도 합니다. 이제는 결과보다 여정을 바라보려 합니다. 매일의 선택, 동료와의 협업, 환자에게 가치를 제공하는 그 찰나의 순간들 속에서 의미와 행복을 찾고 싶습니다. 리더가 과정 자체를 즐길 줄 알 때, 조직도 비로소 건강하고 행복한 방향으로 나아갈 수 있다고 믿습니다.”

 

이처럼 구자성 이사장의 리더십은 인본주의적 철학을 중심에 두고 있다. 기술은 목적이 아니라 수단이며, 결국 사람을 향할 때 지속 가능한 경쟁력이 완성된다는 메시지다. 이를 위해 그는 ‘사람을 향한 기술 혁신’에 방향을 두고, 국내 의료계에서 초격차 전략의 새로운 모델을 조용히 구축해 나가고 있다.

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8. 은성의료재단의 12개 네트워크 병원은 각각 주요 특성에 따라 병원 디자인도 다를 것 같습니다. 그중 디자인 면에서 내세울 만한 병원은 어디인지 궁금합니다. 특히 어떤 컨셉과 특징을 갖추고 있는지 소개해 주세요. (각각의 내부 인테리어, 진료실, 수술실, 대기 공간, 동선, 자연채광 등).

 

먼저 좋은강안병원을 말씀드리면, 지난해 개원 21주년을 맞이했습니다. 개원 당시에는 병원 건축과 공간 설계에 상당한 공을 들였고, 그 결과 센세이션을 일으킬 만큼 많은 관심과 호평을 받았습니다. 특히 로비의 개방감 있는 구조는 당시로서는 매우 새로운 시도였으며, 개원 초기에는 이를 견학하기 위해 많은 분들이 방문하기도 했습니다. 현재는 이러한 개방형 로비 디자인이 여러 병원에서 하나의 표준처럼 자리 잡았지만, 20여 년 전만 해도 상당히 혁신적인 설계였습니다. 이후에도 지속적인 리모델링을 통해 공간의 완성도를 높여오고 있습니다.

 

좋은문화병원 역시 올해로 48년의 역사를 이어가고 있으며, 그동안 10차례의 증축을 진행해 왔습니다. 현재는 병원 전반의 디자인 색상과 규모에 통일성을 부여해 전체적인 조화를 이루도록 구성되어 있습니다. 저희는 공간과 디자인에 대해 정기적으로 회의를 진행하며 방향성을 점검하고 있습니다만, 실제로 우리가 추구하는 이상을 구현하는 일은 쉽지 않은 과제입니다.

 

저희가 지향하는 디자인의 핵심은 ‘깔끔함’과 ‘통일감’입니다. 그러나 이러한 방향을 고수하다 보니, 때로는 고객 친화적 측면에서 한계가 발생하기도 합니다. 병원을 방문하는 환자분들은 여러 진료과를 찾아 이동해야 하기 때문에, 진료과 명칭이나 안내 사인이 한눈에 잘 보이는 것이 중요합니다. 일반적으로는 벽면에서 돌출된 형태의 사인을 활용해 가독성을 높이지만, 저희는 시각적으로 튀어나오는 디자인을 지양해 왔습니다. 예를 들어 산부인과의 경우에도 벽면에서 두드러지게 보이도록 사인을 설치할 수 있지만, 그렇게 되면 전체적인 공간의 깔끔함이 저해될 수 있다고 판단했습니다.

 

그러나 최근에는 환자분들의 평균 연령이 높아지고, 진료과를 찾는 데 불편함이 있다는 의견도 있어 디자인 방향에 변화를 주고 있습니다. 글자 크기를 확대하고, 바닥에 동선을 안내하는 스티커형 표식을 부착하는 등 보다 직관적인 안내 체계를 강화하고 있습니다.

 

결국 저희의 과제는 하나입니다. 시각적으로는 정돈되고 통일감 있는 공간을 유지하면서도, 환자분들께 불편함을 주지 않는 고객 친화적 디자인을 구현하는 것입니다. 이 균형점을 찾기 위해 매번 고민하고, 지속적으로 개선해 나가고 있습니다.

 

좋은강안병원 본관

본관 원무 데스크

본관 5층 옥외정원

본관 CT실

 

9. 그렇다면 앞으로 병원을 짓게 되신다면 디자인 쪽으로 어떤 변화를 좀 주고 싶으신지 궁금합니다.

 

저는 병원 공간은 무엇보다도 충분히 넓어야 한다고 생각합니다. 수직으로 높게 지어진 구조보다는, 한 개 층이 여유 있게 펼쳐져 있어 그 안에서 환자분들이 편안하게 이동하고 진료받을 수 있는 형태가 바람직하다고 봅니다. 물리적인 여유 공간은 곧 ‘심리적 안전감’과도 연결되기 때문입니다.

 

환자 경험에서 가장 중요한 요소는 ‘고객 여정(Customer Journey)’이라고 생각합니다. 아무리 디자인이 세련되고 시각적으로 인상적이라 하더라도, 결국 환자분들이 원하는 것은 ‘불편하지 않음’입니다. 따라서 접수부터 진료, 검사, 수납, 귀가에 이르기까지의 전 과정을 전문적으로 설계하고, 그 여정 속에서 단절이나 혼란 없이 심리스(Seamless)하게 이동할 수 있도록 서비스 디자인을 공간에 녹여내는 것이 가장 우선이라고 생각합니다.

 

그 위에 더 나아가고자 한다면, 병원을 방문하는 환자분들이 느끼는 위압감과 불안감을 완화해 줄 수 있는 환경을 조성하는 것도 중요합니다. 병원은 본질적으로 긴장과 걱정이 동반되는 공간이기 때문에, 이를 부드럽게 완충해 줄 수 있는 인테리어와 디자인 요소가 필요합니다. 다만, 서비스를 제공하는 입장에서 ‘화려하게 만들고 싶다’거나 ‘멋지게 연출하고 싶다’는 욕심보다는, ‘환자들이 실제로 무엇을 원하는가’라는 관점이 우선되어야 한다고 생각합니다.

 

이와 관련해 저희는 매년 ‘좋은병원들 사내강사과정 CS 교육’을 운영하고 있습니다. 한 전문 강사께서 ‘친절’의 개념에 대해 인상 깊은 말씀을 하신 적이 있습니다. 흔히 밝게 웃고, 인사를 잘하고, 미소를 짓는 것을 친절이라고 생각하지만, 실제 고객이 체감하는 친절은 “필요한 것을 그 순간에 정확하게 해결해 주는 것”이라는 내용이었습니다. 저 역시 깊이 공감했습니다. 의료진이나 직원이 스스로 친절했다고 느끼는 것과, 환자가 친절을 경험했다고 느끼는 것은 다를 수 있습니다. 오늘날 환자분들은 ‘지금 내가 필요로 하는 것이 지체 없이 해결되는 경험’을 친절이라고 인식합니다.

 

공간 역시 같은 맥락이라고 생각합니다. 화려함이나 상징성보다 중요한 것은, 환자가 병원 이용 과정에서 불편을 느끼지 않는 것입니다. 이동이 자연스럽고, 안내가 직관적이며, 대기와 진료 과정이 예측 가능하게 설계되어 있는 공간, 그것이 가장 좋은 병원 공간이라고 생각합니다. 결국 관건은 환자 경험을 중심에 둔 설계를 얼마나 정교하게 구현해 내느냐에 있다고 봅니다.

 

좋은강안병원 신관

신관 건강증진센터 1층

신관 안과센터 1층 (외래)

신관 건강증진센터 2층

신관 증진센터 VIP대기실 2층

신관 암센터 3층 (외래)

신관 유방센터 5층

신관 암병동 입원실 (1)

신관 암병동 입원실 (2)

 

10. 현재 국내 의료재단의 운영에 있어 많은 어려움이 있을 것으로 생각됩니다. 의료사태를 비롯해 국내 의료계에도 많은 문제가 있는 가운데, 의료재단의 성장을 위해 정책적으로 어떤 보완점이 필요한지 개인적인 견해를 듣고 싶습니다.

 

의료재단은 의료법인에 해당하며, 우리나라의 경우 대학병원을 제외한 상당수의 대형 종합병원들이 의료법인 형태로 운영되고 있습니다. 의료법인은 비영리 법인으로, 설립자

가 개인 재산을 출연하여 오로지 고유 목적 사업인 의료에 사용하도록 하는 구조입니다. 다시 말해, 특정 개인의 이윤을 위한 조직이 아니라 공익적 목적을 수행하기 위한 법적 체계입니다.

 

따라서 의료법인 운영은 단순한 경영 활동이라기보다 사명감에 기반한 책무에 가깝습니다. 개인적으로 별도의 재산적 보상이 돌아오는 구조가 아님에도 불구하고, 의료의 공공성과 지속성을 위해 책임을 감당하는 것입니다. 실제로 많은 의료법인 병원장들께서 이러한 인식을 바탕으로 병원을 운영하고 계십니다. 적자가 발생하더라도 의료의 공공성을 지키기 위해 병원을 유지하는 경우도 적지 않습니다. 그러나 일반 시민들께서는 이러한 구조를 잘 알지 못해, 의료법인 병원을 일반 개인 병원과 동일하게 인식하는 경우가 많습니다. 우리나라의 의료법인 상당수는 순수한 사명감과 책임감으로 운영되고 있다는 점이 보다 널리 알려졌으면 하는 바람입니다.

 

회장님께서는 “우리 병원은 사회를 위해 설립한 병원인 만큼 개인의 이윤을 추구해서는 안 된다”는 신념을 일관되게 강조해 오셨고, 실제로도 그 원칙을 지켜오셨습니다. 저 역시 그 정신을 이어받아 운영에 임하고 있습니다. 의료법인 병원들이 갖고 있는 이러한 가치와 노력이 조금 더 이해되고 공감받기를 바랍니다.

 

한편, 정책적으로는 현재 우리나라 의료법인들이 여러 어려움에 직면해 있는 것도 사실입니다. 경영난을 겪는 법인이 증가하고 있으며, 법정관리 절차에 들어가는 사례도 적지 않습니다. 의료법인 입장에서 정책적으로 풀어야 할 핵심 과제는 크게 두 가지라고 생각합니다.

 

첫째는 의료법인 간 인수·합병(M&A)이 원칙적으로 허용되지 않는 구조입니다. 여러 사회적 우려, 예를 들어 대기업의 의료 시장 독점 가능성 등에 대한 걱정이 존재하는 것으로 알고 있습니다. 또한 인수·합병 방식에 대한 구체적 방법론에 대해서도 다양한 이견이 있습니다. 다만, 현재 제도상으로는 의료법인이 법정관리에 들어간 이후에야 인수가 가능하며, 그 경우에는 기업이든 다른 의료법인이든 참여할 수 있습니다.

 

문제는 경영이 어려워졌지만 아직 법정관리에 이르지 않은 의료법인을, 재무적으로 건전한 의료법인이 흡수·통합하여 정상화할 수 있는 길이 사실상 막혀 있다는 점입니다. 만약 제도적 장치가 마련된다면, 고용을 유지하고 지역 의료를 안정적으로 지속하면서 더 경쟁력 있는 병원으로 재편할 수 있는 가능성도 있을 것입니다. 이 부분은 의료법인계에서 오랫동안 해결되지 못한 정책적 과제라고 생각합니다.

 

둘째는 수익 구조와 관련된 제약입니다. 의료법인은 공익 사업을 수행하며, 시설 투자와 인력 운영 등 고정비 부담이 매우 큰 구조입니다. 그러나 현행 제도에서는 경영 안정성을 보완할 수 있는 부대사업의 범위가 상당히 제한적입니다. 일부 허용된 부대사업은 사업성이 낮아 실질적인 재정 보완 수단이 되기 어렵습니다.

 

만약 일정 범위 내에서 합리적인 부대사업이 허용된다면, 그 수익을 외부로 유출하는 것이 아니라 병원에 재투자하여 의료 서비스의 질을 높이고 시설을 개선하는 선순환 구조를 만들 수 있을 것입니다. 그럼에도 불구하고 현재는 여러 규제로 인해 경영 자율성이 제한되어 있는 상황입니다.

 

물론 의료법인과 관련된 정책은 매우 민감한 사안이며, 공공성과 영리성 사이의 균형을 신중하게 다루어야 합니다. 다만, 의료법인의 본질적 취지와 순수성, 그리고 현장에서의 노력과 책임감에 대해서는 보다 균형 잡힌 이해가 이루어지기를 바랍니다.

 

 

11. 앞으로 의료계는 환자 중심의 헬스케어 병원으로 나아가는 추세입니다. 점점 고령화되는 사회에서 종합병원은 어떠한 방향성을 갖고 변화되어야 하며, 변화될 것인지 미래 병원 트렌드에 대한 고견을 듣고 싶습니다.

 

저는 우리나라 의료 환경의 변화를 고려할 때, 앞으로 지역 기반 2차 병원의 역할이 더욱 중요해질 것이라고 생각합니다. 고령화가 심화될수록 의료의 핵심 요소는 ‘접근성’이 됩니다. 고령 환자에게는 이동 거리와 대기 시간 자체가 큰 부담이 될 수 있기 때문에, 생활권 내에서 양질의 진료를 받을 수 있는 체계가 필수적입니다. 이러한 측면에서 지역 2차 병원은 구조적으로 중요한 위치에 있습니다.

 

또한 2차 병원은 3차 병원에 비해 상대적으로 합리적인 비용 구조를 가지고 있으며, 적절한 진료 역량을 갖춘 경우 상당수 질환을 충분히 담당할 수 있습니다. 이는 개별 환자뿐 아니라 국가 전체 의료비 측면에서도 효율적인 모델입니다. 접근성이 좋으면서도 진료의 질을 확보한 2차 병원이 확대되는 방향은, 우리나라 의료 체계 전반에 긍정적인 영향을 줄 것이라고 생각합니다. 저는 이것이 단순한 전망이 아니라, 우리가 지향해야 할 정책적 방향이라고 봅니다.

 

한편, 현재 대학병원(3차 병원)의 역할은 다소 기형적으로 운영되어 온 측면이 있습니다. 본래 대학병원은 연구, 교육, 중증 및 희귀난치성 질환 치료에 특화된 상급 의료기관으로서의 기능을 수행해야 합니다. 최근 정부가 추진하고 있는 ‘구조전환 지원사업’ 역시 이러한 본래의 기능으로 재정립하기 위한 과정이라고 이해하고 있습니다. 지금의 혼란은 역할 재편 과정에서 나타나는 일종의 과도기적 진통이라고 생각합니다.

 

물론 최근 의료계 전반이 어렵다는 이야기가 많습니다. 그러나 장기적으로 보면 병원은 사회에서 대체 불가능한 필수 인프라입니다. 의료 서비스는 수요가 사라질 수 없는 영역이며, 공공성과 지속성이 반드시 보장되어야 합니다. 따라서 구조적 어려움이 발생하더라도, 결국 사회적 차원에서 이를 보완하고 유지하려는 방향으로 갈 것이라는 확신을 가지고 있습니다.

 

이러한 맥락에서 저는 앞으로 2차 병원의 역할과 책임이 더욱 확대될 것이라는 믿음을 갖고 있습니다. 지역에서 신뢰받는 의료기관으로서 접근성과 전문성을 동시에 갖춘 병원이 되는 것, 그것이 향후 의료 체계 속에서 2차 병원이 나아가야 할 방향이라고 생각합니다.

 

은성의료재단 구자성 이사장

 

12. 2026년 은성의료재단은 어떠한 목표와 방향성을 갖고 있는지 한말씀 부탁드립니다.

 

저희는 내부적으로 ‘초격차를 만들자’는 목표를 자주 공유하고 있습니다. 이는 모든 영역에서 평균 이상의 성과를 지향하기보다는, 각 병원별로 전략적으로 집중할 진료 분야를 선정해 해당 영역에서 압도적인 진료 역량과 차별화된 고객 서비스를 제공하는 센터를 육성하자는 의미입니다. 선택과 집중을 통해 특정 분야에서는 누구도 쉽게 따라올 수 없는 경쟁력을 확보하자는 방향입니다.

 

돌이켜보면, 시대마다 병원의 성장을 이끌었던 핵심 동력이 있었습니다. 과거에는 병원을 개원하기만 해도 환자 수요가 자연스럽게 유입되던 시기가 있었습니다. 이후에는 ‘친절·청결·전략’을 핵심 가치로 삼고 전 직원 교육과 내부 시스템 정비에 집중했던 시절이 있었습니다. 당시에는 청결하고 친절한 병원이라는 이미지 자체가 강력한 경쟁력이었습니다. 실제로 부산 지역에서 ‘좋은병원들은 친절하고 깨끗하다’는 평가를 받으며 벤치마킹 방문이 이어졌고, 그것이 성장의 중요한 기반이 되었습니다.

 

또 다른 시기에는 2차 병원의 한계를 넘어서는 진료 역량을 확보하기 위해 전문 센터를 설립하는 데 역량을 집중했습니다. 대학병원 출신 교수진을 적극적으로 영입하고, 전문화된 진료 체계를 구축하며 의료의 질적 수준을 끌어올리는 데 주력했습니다. 이러한 노력은 현재까지도 이어지고 있습니다.

 

그러나 한 가지 분명한 사실은, 어떤 성공 공식도 영구적이지 않다는 점입니다. 일정 시기가 지나면 기존의 경쟁력만으로는 충분하지 않은 환경이 도래합니다. 그래서 저는 구성원들에게 두 가지 방향을 강조하고 있습니다.

 

첫째는, 지금까지 우리가 잘해 온 기본 역량은 더욱 공고히 하되, 동시에 젊은 세대와 함께 즐겁게 일할 수 있는 조직 문화를 재창조하자는 것입니다. 지속 가능한 성장은 인재와 문화에서 비롯되기 때문입니다. 세대 간 소통이 원활하고, 자율성과 책임이 조화를 이루는 조직이 되어야 미래 경쟁력을 유지할 수 있다고 생각합니다.

 

둘째는, 앞서 말씀드린 ‘AI 증강 병원’이라는 비전을 구체화하는 것입니다. 단순히 디지털 도구를 도입하는 수준을 넘어, 병원 운영 전반에 AI를 전략적으로 접목해 진정한 의미의 스마트 병원을 구현해 나가자는 것입니다. 의료진과 직원의 역량을 기술로 확장하고, 업무 효율과 환자 경험을 동시에 개선하는 구조를 만드는 것이 목표입니다.

 

저는 이 두 가지 ‘조직 문화의 혁신과 AI 증강 기반의 구조적 혁신’을 향후 병원 발전을 이끌 핵심 동력으로 삼고 있습니다. 이를 기반으로 한 단계 더 도약하는 조직이 되고자 합니다.

 

왼쪽부터 노태린 발행인, 은성의료재단 구자성 이사장, 박하나 편집장

 

13. 마지막으로 공통된 질문을 드립니다.

1. 10년 전의 나에게 해주고 싶은 말은 무엇인지 궁금합니다.

크게 거창한 다짐이라기보다는, 요즘 제가 가장 많이 하는 생각은 ‘과정 속에서 의미를 찾고, 그 과정을 즐길 수 있는 사람이 되어야겠다’는 것입니다. 우리는 어릴 때부터 목표를 세우고, 그 목표를 달성하기 위해 끊임없이 노력해야 한다고 배워왔습니다. 저 역시 오랫동안 그렇게 살아왔고, 조직에도 늘 목표 지향적인 태도를 강조해 왔습니다.

 

“왜 더 목표 지향적으로 움직이지 않느냐”, “목표 달성을 위해 어떤 노력을 하고 있느냐”라고 묻고 또 다그치기도 했습니다. 그런데 돌아보면, 목표는 때로 달성되지 못하기도 하고, 때로는 초과 달성되기도 합니다. 애초에 목표라는 것 자체가 모호한 경우도 많고, 이렇게 복잡하고 변화가 빠른 세상에서 지금 세운 목표를 1년 뒤에 그대로 유지할 수 있을지조차 확신하기 어렵습니다.

 

10년 전의 저는 매우 목표 지향적인 사람이었습니다. 그러나 막상 목표를 달성해도 기대만큼 기쁘지 않았습니다. 달성의 순간이 곧 또 다른 목표 설정의 출발점이 되었기 때문입니다. 끝없이 다음 단계로 나아가야 하는 구조 속에서 사업도, 인생도 점점 피로해진다는 느낌을 받았습니다. 저 개인의 문제를 넘어, 조직 전체가 그런 방식으로만 운영된다면 구성원들에게도 결코 행복한 방향은 아닐 것이라는 생각이 들었습니다.

 

그래서 이제는 스스로에게 다짐합니다. 결과 이전에 여정을 바라보고, 과정 속에서 의미를 찾고, 그 안에서 즐거움을 느끼자고 말입니다. 목표는 필요하지만, 그것이 전부가 되어서는 안 된다고 생각합니다. 매일의 선택과 실행, 동료들과의 협업, 환자에게 가치를 제공하는 순간들 속에서 의미를 발견할 수 있어야 지속 가능한 경영이 가능하다고 봅니다.

 

저는 앞으로 “내가 하고 있는 일의 과정 속에서 의미와 행복을 찾고 즐길 줄 아는 병원 경영인이 되자”는 마음으로 걸어가고자 합니다. 그것이 결국 조직에도 더 건강한 방향을 제시할 수 있는 리더십이라고 믿습니다.

 

 

2. 10년 후에 이사장님께서 꿈꾸는 병원은 어떤 병원이 돼 있을까요? 강조하셨던 AI 스마트병원이 완성되어 있을까요?

 

AI 분야에 대해서는 10년 뒤를 감히 예측하기 어렵다고 생각합니다. 불과 1년 전만 해도 제가 AI에 대해 가지고 있던 인식과 직원들과 나누었던 논의 수준이 있었는데, 지금은 이미 그 범위를 훨씬 넘어섰습니다. 그만큼 변화의 속도가 매우 빠릅니다.

 

특히 병원 현장에서 “과연 저런 것이 가능할까?”라고 반신반의하던 기술들이, 이제는 “머지않아 충분히 현실화되겠다”는 확신으로 바뀌고 있습니다. 기술의 발전 속도가 가속화되고 있기 때문에 2~3년 뒤의 모습조차 단정하기 어렵습니다.

 

다만 한 가지 분명한 점은, AI를 이해하고 다룰 수 있는 개인과 조직, 그리고 그렇지 못한 개인과 조직 간의 격차는 점점 더 크게 벌어질 것이라는 사실입니다. 이는 단순한 효율의 차원이 아니라 경쟁력의 구조적 차이로 이어질 가능성이 높다고 봅니다.

 

저는 직원들에게 이를 서핑에 비유해 설명하곤 합니다. 아무리 뛰어난 서퍼라도 적절한 파도를 만나지 못하면 실력을 발휘할 수 없습니다. AI 기술은 마치 파도와 같습니다. 적절한 시점에, 적절한 기술 흐름을 타면 큰 도약을 이룰 수 있지만, 그 기회를 잡지 못하면 아무 일도 일어나지 않습니다.

 

물론 이를 제대로 활용하는 일은 결코 쉽지 않습니다. 학습과 실험, 시행착오가 필요합니다. 그러나 저는 오히려 그 점이 긍정적이라고 생각합니다. 너무 쉬운 영역이라면 누구나 동일한 수준에 도달할 수 있지만, 적정 수준의 난이도가 존재하기 때문에 준비된 개인과 조직이 차별화된 성과를 만들어낼 수 있다고 봅니다.

 

그래서 저희는 계속 도전하려고 합니다. 파도의 방향을 예측하기는 어렵지만, 최소한 그 파도를 탈 준비가 되어 있는 조직이 되는 것, 그것이 지금 우리가 해야 할 일이라고 생각합니다.